ممارسات قيادية تجسد فلسفة زوكربيرج في ميتا
من هو مارك زوكربيرج؟
هو رجل أعمال ومبرمج أمريكي، ولد عام 1984، ويعرف بوصفه المؤسس والرئيس التنفيذي لشركة ميتا (فيسبوك سابقا)، بدأ مسيرته التقنية من غرفة سكنه في جامعة هارفارد، حيث طوّر منصة فيسبوك عام 2004، التي تحولت لاحقا إلى واحدة من أكبر شبكات التواصل الاجتماعي في العالم، يتميز زوكربيرج بأسلوب إداري فريد يجمع بين الرؤية المستقبلية، والتركيز على الابتكار، والثقة بالبيانات، وقد قاد شركته نحو التوسع في مجالات الواقع الافتراضي والميتافيرس، مؤكدا مكانته كأحد أبرز القادة التقنيين في العصر الرقمي.
شركة ميتا (Meta)
هي شركة تكنولوجيا أمريكية رائدة، تأسست عام 2004 باسم “فيسبوك”، وتغيّر اسمها إلى “ميتا” في عام 2021 لتعكس تحولها الاستراتيجي نحو بناء “الميتافيرس” – عالم رقمي متكامل ثلاثي الأبعاد.
تدير ميتا عددا من أبرز منصات التواصل الاجتماعي في العالم، مثل فيسبوك، إنستغرام، واتساب، وتعمل في مجالات الذكاء الاصطناعي، الواقع الافتراضي (VR)، والواقع المعزز (AR)، و تهدف الشركة إلى ربط الناس بطرق جديدة تتجاوز الاتصال التقليدي، وتسعى لتشكيل مستقبل الإنترنت من خلال تقنيات تفاعلية وغامرة.
مقدمة
يقود مارك زوكربيرج شركته من خلال مجموعة ممارسات متماسكة تمزج بين الحسم والابتكار والانضباط، لا يعتمد على الأساليب التقليدية في الإدارة، بل يصوغ فلسفته من قلب التجربة التقنية، ويصقل قراراته برؤية استراتيجية بعيدة المدى، ما يميز ممارساته أنها ليست نظريات مكتبية، بل أدوات عمل يومية تترجم إلى منتجات، وثقافة مؤسسية، وتحولات جذرية، في هذا السياق، تشكل هذه الممارسات الإدارية حجر الأساس في فهم طريقة تفكيره، وآلية تحركه، وسبب تفوقه في واحدة من أكثر البيئات تنافسية في العالم.
الممارسة الأولى: التركيز على المهمة والرؤية
حجر الأساس في قيادة مارك زوكربيرج
منذ اللحظة الأولى لتأسيس شركة فيسبوك، اختار مارك زوكربيرج أن يبني مؤسسته على هدف واضح ومباشر: “ربط العالم وجعل التواصل أكثر انفتاحا وفاعلية”، إن هذه العبارة لم تكن مجرد شعار دعائي، بل تحوّلت إلى بوصلة إستراتيجية ومرجع ثابت يقاس به كل قرار، ويصاغ على أساسه كل مشروع، ويبنى حوله فريق العمل، وفي ظل التغيرات التقنية والاجتماعية المتسارعة، تعتبر الرؤية الواضحة مصدر استقرار وتماسك، ولهذا تبنّى زوكربيرج مبدأ (الإدارة الموجهة بالمهمة) كأحد أهم مقومات قيادته، وجعله حجر الزاوية في إدارة شركة ميتا.
أولا: الأبعاد الإدارية للممارسة
ترسيخ رؤية موحدة في كل الاتجاهات: يعي زوكربيرج أن غياب الرؤية الواضحة يفتح المجال للتشتت الاستراتيجي وفقدان الاتجاه، لذلك، يعمل على ترسيخ مهمة “ربط العالم” كمرجع دائم يرافق جميع أنشطة الشركة، من اجتماعات القيادة إلى تطوير المنتجات، وصولا إلى قرارات التوسع والاستثمار.
تحويل الرؤية إلى أداة اتخاذ قرار: الرؤية ليست شعارا تجميليا، بل أداة تشغيل فعليّة تستخدم لتصفية الخيارات وتوجيه المسارات، فقبل أي قرار سواء كان استحواذا كبيرا أو تعديلا بسيطا يطرح دائما سؤال جوهري: “هل يخدم هذا رؤيتنا بعيدة المدى؟” هذا السؤال يتحول إلى معيار يعيد ترتيب الأولويات ويضبط بوصلة العمل الجماعي.
تفعيل البعد المعنوي في العمل اليومي: في ثقافة ميتا، لا ينظر إلى المهام اليومية كواجبات وظيفية باردة، بل كمشاركة حقيقية في مهمة إنسانية ذات أثر واسع، هذه الرؤية تمنح الموظفين إحساسا بالمعنى، وتحوّل الجهد الفردي إلى مساهمة في هدف أوسع، مما يعزز روح الانتماء ويغذّي الالتزام الذاتي.
ثانيا: آلية التنفيذ داخل ميتا
- غرس المهمة في نسيج الثقافة المؤسسية: تدمج المهمة منذ اليوم الأول في تجربة الموظف، عبر البرامج التعريفية، والوثائق التوجيهية، والمواقف اليومية للقيادة، لا تعامل كعبارة معلّقة على الجدران، بل كمبدأ فعّال يوجّه القرارات، والسلوك، وطريقة التفكير في كل مستويات الشركة.
- اعتماد الرؤية كمرجعية لقياس التقدم: لا تقتصر معايير التقييم في ميتا على الأرقام المجردة، مثل حجم الاستخدام أو الإيرادات، بل تقاس المبادرات بمدى إسهامها في تحقيق المهمة الجوهرية: تسهيل الاتصال بين الناس، وتعزيز قدرتهم على التفاعل بحرية وعمق.
- مواءمة الحوافز مع الالتزام بالرؤية: ترتبط المكافآت المهنية والاعترافات الداخلية بدرجة الالتزام الفعلي بالمهمة، مما يدفع الموظفين إلى ترجمتها إلى سلوك عملي وتوجه فكري، لا مجرد اعتقاد نظري، بهذا، تتحول المهمة إلى محرّك داخلي للسلوك التنظيمي، لا مجرد شعار خارجي.
ثالثا: النتائج والآثار المترتبة
- استقرار استراتيجي في وجه التقلبات: توفر المهمة الواضحة إطارا صلبا للتوجيه، يحمي الشركة من الانحرافات العشوائية حين تتغير الأسواق أو تشتد الضغوط، ويبقي الفرق متماسكة ضمن مسار مشترك واضح المعالم.
- اتساق تنظيمي بين الإدارات والفرق: الرؤية المشتركة تشكل لغة موحدة داخل المنظمة، تسهل التنسيق بين الوحدات المختلفة، وتقلل من التضاربات والتناقضات التشغيلية، وتسهم في تسريع عمليات اتخاذ القرار وتنفيذها بكفاءة.
- تعزيز الولاء والانتماء الوظيفي: عندما يشعر الموظف بأن جهده اليومي يسهم في تحقيق مهمة مؤثرة ونبيلة، تتحول علاقته بالعمل إلى ارتباط معنوي طويل الأمد، يغذي الحافزية الذاتية ويرفع مستويات الالتزام.
- دفع عجلة النمو المتماسك: أثبتت مهمة “ربط العالم” قدرتها على مواكبة التحولات الكبرى في نموذج الأعمال، حيث شكلت ركيزة ثابتة لكل انتقال استراتيجي: من النصوص إلى الفيديو، ومن الشبكات الاجتماعية إلى التراسل الفوري، ومن التطبيقات إلى تقنيات الواقع المعزز والميتافيرس.
إن الإدارة الموجهة بالمهمة لدى مارك زوكربيرج ليست هيكلا تنظيميا ثابتا، بل هي أشبه بنظام تشغيل متكامل يقود كل التفاصيل في الشركة، إنها فلسفة تحول الرؤية إلى قرارات استراتيجية، وتحوّل القرارات إلى مشاريع عملية، وتترجم المشاريع إلى أثر ملموس، وبفضل هذا الالتزام العميق بالمهمة، استطاعت ميتا أن تحافظ على وحدة مسارها وتماسك توجهها، رغم اتساع عملياتها وتشعب أسواقها، إنها إدارة تفكر بعقلية عقود طويلة، وتبني المستقبل انطلاقا من وضوح الهدف، لا من استجابة عابرة لضغط اللحظة.
الممارسة الثانية: التحرك السريع وتقبّل المخاطر
فلسفة النمو والابتكار في قيادة زوكربيرج
منذ البدايات الأولى لفيسبوك، تبنّى مارك زوكربيرج مبدأ غير تقليدي في الإدارة (التحرك السريع وتقبّل المخاطر) لم يكن هذا الشعار مجرد عبارة دعائية، بل أسلوب عمل متكامل يجسّد قناعة راسخة بأن السرعة أهم من الكمال، وأن الابتكار لا يولد من الحذر المفرط، بل من الجرأة، والتجربة، والمبادرة، وفي مجال التقنية وتوسعها المتسارع، تقاس الفرص بالدقائق، من هنا، اختار زوكربيرج أن يبني ثقافة مؤسسية تشجّع على الانطلاق المبكر، حتى وإن تخللته بعض الأخطاء، لأن التأخر غالبا ما يكون أكثر ضررا من الفشل..
أولا: الأبعاد الإدارية للممارسة
تحفيز المبادرة وتطبيع الخطأ التجريبي: تقوم هذه الممارسة على إرساء بيئة تسمح بالمحاولة دون خوف من الفشل، حيث ينظر إلى التجريب كجزء طبيعي من مسار التطوير، ويعامل الخطأ كدليل على التحرك، لا كإخفاق يستحق العقوبة، العقبة الحقيقية ليست في الخطأ، بل في التردد أو الجمود.
تفويض القرار وكسر البيروقراطية التشغيلية: زوكربيرج يدرك أن الوقت هو أحد أهم الأصول في البيئة التقنية، لذلك تمنح الفرق صلاحيات واسعة لاتخاذ قرارات سريعة دون الحاجة للرجوع إلى سلاسل إدارية مطوّلة، مما يتيح التقاط الفرص في لحظتها بدل ضياعها في انتظار الموافقات.
تحويل الإخفاقات إلى رأس مال معرفي: كل تجربة لا تنجح تعامل كفرصة تعلم ثمينة، تتم مراجعة الأخطاء لا بهدف اللوم، بل لفهم الأسباب، واستخلاص الدروس، وتحسين المسار، هذه المنهجية تخلق تراكما معرفيا داخل الفرق، وتحوّل الفشل إلى جزء فعّال من دورة التطوير والابتكار.
ثانيا: آلية التنفيذ داخل ميتا
- اعتماد مبدأ “التنفيذ أولا، ثم التحسين“: تطلق النماذج الأولية للمنتجات أو الميزات بسرعة، لتجرب مباشرة مع المستخدمين، ثم تعاد صياغتها وتحسينها استنادا إلى البيانات الفعلية وردود الفعل الواقعية، بدلا من الانتظار لصورة نهائية مثالية قد تتأخر أو تفشل.
- تعديل الشعار نحو نهج أكثر توازنا: بعد أن أثبت شعار “تحرك بسرعة وحطّم الأشياء” فاعليته في المراحل الأولى، أدرك زوكربيرج ضرورة حماية البنية التشغيلية من الفوضى، فعدّله إلى: “تحرك بسرعة على بنية مستقرة”، لتحقيق توازن بين السرعة والجودة والاستقرار المؤسسي.
- إعادة تشكيل فرق العمل لتمكين الاستقلالية والسرعة: اعتمدت ميتا فرقا متعددة التخصصات تعمل باستقلالية في تطوير الميزات الجديدة، دون الرجوع المتكرر إلى مستويات عليا من الإدارة، مما اختصر الوقت وسرّع دورة اتخاذ القرار والتنفيذ.
- تطبيق مراجعات دورية قصيرة وسريعة: استبدلت ميتا أساليب التخطيط المطولة بدورات مراجعة أسبوعية تتيح تقييم التقدم، ومراجعة الأداء، واتخاذ قرارات عاجلة تعزّز الاستجابة وتحافظ على حيوية العمل.
ثالثا: النتائج والآثار المترتبة
- تسريع وتيرة الابتكار وتقديم الميزات الجديدة: أتاحت هذه الفلسفة لميتا تطوير وإطلاق ميزات عديدة بسرعة كبيرة، مثل القصص والفيديوهات القصيرة وغرف المحادثة، متقدمة بذلك على كثير من المنافسين، مما عزز موقعها الريادي في السوق.
- ترسيخ ثقافة داخلية تقوم على المبادرة والثقة: أصبح الموظفون أكثر جرأة في تقديم الأفكار وتنفيذها، بفضل بيئة تحتفي بالتجريب وتقبل الخطأ، مما أسهم في رفع روح المبادرة، وزيادة الثقة داخل فرق العمل.
- تحسين القدرة على الاستجابة لاحتياجات المستخدمين: من خلال الإطلاق المتكرر والتعديل المستمر، باتت الشركة قادرة على تكييف منتجاتها بسرعة مع سلوك المستخدمين وتطلعاتهم المتغيرة، مما جعل تجربة المستخدم أكثر ملاءمة ورضا.
- خفض تكلفة الانتظار المفرط وراء الكمال: أسهم التركيز على الإنجاز السريع المدروس في تجاوز ذهنية التأجيل المستمر، التي غالبا ما تؤدي إلى ضياع فرص السوق، فبدلا من انتظار منتج “مثالي”، أصبح التوجه نحو إطلاق منتج فعّال ثم تطويره، مما خفّض التكاليف وسرّع العائد.
إن التحرك السريع وتقبّل المخاطر ليس مجرد أسلوب تنفيذي في تطوير المنتجات، بل هو فلسفة قيادية شاملة تبنّاها مارك زوكربيرج كأساس لنمو شركته واستمراريتها، لقد آمن بأن السعي الدائم نحو الكمال قد يعيق الانطلاقة، وأن النجاح لا يتحقق من خلال انتظار التوقيت المثالي، بل من خلال البدء الجريء ثم التحسين المتدرج.
هذا المنهج منح ميتا قدرة نادرة على التجديد المستمر، والاستجابة الفورية، وبناء ثقافة داخلية مرنة تواكب سرعة السوق وتتفوق عليها، إنها قيادة تراهن على الخطوة الأولى حتى قبل اكتمال الطريق، وتؤمن أن المبادرة المدروسة أقوى من التردد المنضبط، وأن المستقبل يبنى بالفعل لا بالانتظار.
الممارسة الثالثة: بناء ثقافة “الهاكاثون” والشفافية الداخلية
تحفيز مستدام للإبداع والثقة
في عالم الشركات التقنية المتسارع، لا يكفي توظيف الكفاءات اللامعة، بل لا بد من تهيئة بيئة تحتضن الإبداع، وتشجع التجريب، وتزيل الخوف من الخطأ، هذا ما أدركه مارك زوكربيرج مبكرا، فأسّس في ميتا ثقافة داخلية تقوم على ركيزتين متكاملتين:
- الهاكاثونات الدورية التي تطلق العنان للأفكار الجديدة.
- الاجتماعات المفتوحة التي ترسّخ الشفافية وتعزز الثقة بين القيادة والموظفين،
ممارستان تنتميان إلى فلسفة إدارية تؤمن بأن الابتكار الحقيقي يبدأ من الداخل، حين يشعر الموظف أنه مسموع، وممكّن، وذو أثر.
أولا: الأبعاد الإدارية
تحفيز الإبداع من داخل المؤسسة: الهاكاثونات تتيح للموظفين تحويل أفكارهم إلى نماذج أولية في وقت قصير، دون المرور بالإجراءات التقليدية، مما يجعل الابتكار ممارسة جماعية لا حكرا على فرق محددة.
تعزيز الثقة التنظيمية: تسهم الاجتماعات المفتوحة في كسر الحواجز بين الموظفين والإدارة العليا، وترسيخ ثقافة الحوار المباشر، حيث تطرح الأسئلة بلا رقابة، وتقدّم الإجابات بشفافية.
نشر ثقافة المبادرة والتجريب: بمنح الموظفين حرية الاقتراح والتنفيذ، تصبح التجربة جزءا أصيلا من بيئة العمل، وينظر إلى الفشل باعتباره خطوة ضرورية في طريق التعلم والنضج المهني.
ثانيا: آلية التنفيذ
- تنظيم الهاكاثونات ضمن جدول سنوي: تخصص لها أوقات محددة خلال العام، ويعلن عنها مسبقا لضمان مشاركة واسعة، يسمح للموظفين بتشكيل فرق من تخصصات مختلفة، والعمل على مشاريع مستقلة.
- حرية كاملة في اختيار وتنفيذ الفكرة: لا تفرض موضوعات محددة، ولا تدخل إداري مسبق، تعرض المشاريع النهائية على لجنة تقييم داخلية، وأحيانا بحضور زوكربيرج نفسه، ما يمنح الحدث قيمة معنوية ومؤسسية.
- الاجتماعات المفتوحة كنموذج للتواصل الدوري: يتاح للموظفين إرسال الأسئلة مسبقا أو طرحها بشكل مباشر، تغطّي الأسئلة مختلف القضايا من الأداء المالي حتى سياسات الذكاء الاصطناعي، وتنقل الاجتماعات لجميع الفروع عالميا.
ثالثا: النتائج والآثار المترتبة
- تحفيز الابتكار من داخل المؤسسة: أسفرت هذه الممارسات عن ابتكارات بارزة مثل “زر الإعجاب” ومزايا المراسلة الفورية، وكلها بدأت من مبادرات موظفين خلال فعاليات الهاكاثون.
- ترسيخ بيئة تشجع الجرأة والانتماء: بات الموظفون أكثر استعدادا لاقتراح أفكار جريئة، وأكثر شعورا بقيمة دورهم داخل الشركة، مما زاد الولاء ورفع مستويات الرضا الداخلي.
- تحسين جودة القرار وثقافة الحوار: ساهمت الاجتماعات المفتوحة في تقليص الشائعات، وزيادة وضوح التوجهات، وجعلت الموظفين شركاء في الفهم لا مجرد متلقين للتعليمات.
- تمكين النمو التنظيمي الذاتي: من خلال فتح قنوات الإبداع والحوار، أصبحت ميتا أكثر قدرة على التطور المستمر من داخلها، دون الحاجة إلى حلول مفروضة من الأعلى.
إن ثقافة “الهاكاثون” والشفافية ليست أدوات علاقات عامة داخلية، بل هي جزء عضوي من فلسفة زوكربيرج الإدارية، فهي تعزز الانتماء والابتكار والمسؤولية المشتركة، وتحوّل المؤسسة إلى مجتمع حيّ نابض بالأفكار، لا مجرد هيكل تنظيمي جامد، وهذا ما يفسّر قدرة ميتا على التجدد، واستقطاب أفضل المواهب، والحفاظ على مكانتها كمؤسسة مرنة ومبدعة، حتى في أكثر الظروف تحديا.
الممارسة الرابعة: الاهتمام بالمنتج أولا
قيادة تبدأ من قلب التجربة التقنية
في مشهد يهيمن عليه التنفيذيون من ذوي الخلفيات المالية أو التسويقية، يبرز مارك زوكربيرج بأسلوب قيادي متفرّد يرتكز على فهم تقني عميق، إذ إنه قبل أن يكون مؤسسا وقائدا، هو مبرمج ومهندس نظم، لم يكن ذلك تفصيلا عابرا، بل هو جوهر رؤيته القيادية؛ فقد اختار منذ تأسيس “فيسبوك” أن يجعل من المنتج حجر الأساس لأي قرار استراتيجي، مؤمنا بأن الطريق إلى ولاء المستخدمين، ونمو السوق، وتحقيق الريادة، يبدأ من جودة ما تقدمه المؤسسة فعليا.
فلسفة “المنتج أولا” التي ينتهجها لا تقوم على تفضيل الأقسام الفنية على سواها، بل على قناعة عميقة بأن تحسين تجربة المستخدم وتقديم منتج قوي وموثوق هو القاعدة التي تبنى عليها كافة الوظائف الأخرى، من تسويق وتوسع وربحية، وهو ما دفع زوكربيرج إلى البقاء قريبا من قلب المنتج، يشارك في مراجعة التصاميم، ويشرف على آليات التطوير، بل ويدير أحيانا فرق العمل بنفسه.
أولا: الأبعاد الإدارية للممارسة
حضور تنفيذي في عمق العمل التقني: يتمتع زوكربيرج بقدرة نادرة بين القادة التنفيذيين على فهم البنية التحتية للمنتجات والمنصات الرقمية، ما يتيح له اتخاذ قرارات مستنيرة في قضايا حاسمة، كإعادة تصميم الخوارزميات، أو تعديل نماذج توزيع المحتوى، أو تطوير أدوات الأمان.
تقديس التجربة الرقمية وجودة الأداء: لا يطلق أي منتج جديد في “ميتا” دون المرور بسلسلة اختبارات وتجارب وتحسينات مستمرة تستند إلى بيانات دقيقة وردود فعل المستخدمين، هذه المراجعة الصارمة ليست مجرد إجراء، بل جزء من ثقافة تنظيمية تجعل من الجودة قيمة أساسية.
تمكين الطاقات الفنية داخل المؤسسة: لأن القيادة تفهم طبيعة العمل الهندسي، تمنح فرق التطوير حرية اتخاذ القرار ومساحة واسعة للابتكار، مع إزالة العوائق البيروقراطية، مما يعزز قدرة المؤسسة على التطوير السريع والفعّال.
ثانيا: آلية التنفيذ داخل “ميتا”
- تعقد اجتماعات أسبوعية مخصصة لمنتجات الشركة، يشارك فيها كبار التنفيذيين، وتركّز على مراجعة الأداء التقني ومستوى التقدم في التطوير.
- تشكّل فرق عمل متعددة التخصصات تضم مهندسين، ومصممين، وباحثين، وخبراء تجربة المستخدم، بما يضمن تطوير الميزات الجديدة من زوايا متكاملة.
- يعتمد نهج التطوير المرن (Agile) لتنفيذ العمل على مراحل قصيرة، تتيح التقييم والتحسين المستمر دون تأخير في الإنجاز.
- تراقب مؤشرات الأداء اليومية للمنتجات بدقة، مثل معدل الاستخدام، ورضا المستخدم، وسرعة التحميل، واستقرار الأنظمة، لضمان تجربة عالية الجودة باستمرار.
ثالثا: النتائج والآثار
- منتجات ناجحة ومتجاوبة مع حاجات السوق: أثمر هذا التوجّه عن إطلاق خدمات وميزات بارزة مثل: القصص، والبث المباشر، وغرف المحادثة، وكلها لبّت حاجات المستخدمين وسبقت بها “ميتا” منافسيها.
- ولاء متزايد من قبل المستخدمين: عندما يلمس المستخدم تحسّنا حقيقيا في تجربته مع كل تحديث، يزداد انتماؤه وثقته في المنصة، ويصبح أكثر تفاعلا واستدامة في الاستخدام.
- مرونة تنظيمية عالية في مواجهة المتغيرات: ساهم هذا النمط في تمكين “ميتا” من التكيف مع تغيرات السوق، سواء في التوجه نحو الذكاء الاصطناعي أو في بناء واقع افتراضي جديد كما في مشروع الميتافيرس.
- ثقة داخلية متبادلة بين القيادة والموظفين: إذ يرون أن القيادة لا تصدر التعليمات من بعد، بل تعايش التحديات التقنية معهم، مما يعزز الروح الجماعية ويحفّز الأداء المهني.
إن قيادة زوكربيرج المرتكزة على “المنتج أولا” لا تقوم على مبدأ جمالي أو دعائي، بل تنبع من فهم عميق لديناميكيات السوق الرقمي، حيث لا يكتب البقاء إلا لمن يضع جودة التجربة في صميم قراراته، إنها دعوة صريحة إلى كل من يقود مؤسسة تقنية: إن أردت أن تكسب العالم، فابدأ بإتقان ما تقدمه له.
الممارسة الخامسة: التوظيف العالي المستوى
الأشخاص العظماء يصنعون شركات عظيمة
في قيادة مارك زوكربيرج، لا ينظر إلى التوظيف كإجراء إداري روتيني، بل كقرار استراتيجي يحدد شكل الشركة اليوم ومكانتها غدا، فمنذ البدايات الأولى لتأسيس “فيسبوك”، تبنّى زوكربيرج قاعدة صارمة وبالغة الدلالة: (لا توظف أحدا إلا إذا كنت مستعدا للعمل تحت إدارته) ليعلن بذلك معيارا نخبويا يستند إلى الكفاءة العالية، لا إلى التسلسل الوظيفي، ويجسّد قناعة راسخة بأن بناء الفرق القوية هو أقصر طريق لبناء مؤسسة استثنائية.
هذه الفلسفة لا تقاس فقط بمهارات المتقدم للوظيفة، بل بقدرته على الإضافة النوعية، واتساقه مع الثقافة المؤسسية، واستعداده لأن يكون شريكا في القيادة لا مجرد موظف يؤدي مهاما.
أولا: الأبعاد الإدارية للممارسة
الجودة قبل الكثرة: يفضّل زوكربيرج تكوين فرق صغيرة من أصحاب المهارات الرفيعة والقدرات الذاتية العالية، مؤمنا بأن الفرد المناسب قد يعادل في تأثيره فريقا كاملا، وأن النمو الحقيقي لا يأتي بتوسيع العدد، بل بتعظيم القيمة.
مشاركة تنفيذية في التوظيف: على الرغم من المسؤوليات الكبرى، يحرص زوكربيرج على المشاركة المباشرة في مقابلات التوظيف للمناصب المحورية، خاصة في الهندسة وإدارة المنتجات، مما يرسل رسالة ضمنية بقيمة كل اختيار، ويضمن اصطفاء أشخاص يشاركونه الرؤية والروح القيادية.
الانسجام القيمي والثقافي: لا يكفي امتلاك المهارة التقنية أو الخبرة المهنية؛ بل يشترط أن يتماشى المتقدم مع فلسفة الشركة وسلوكها المؤسسي، تعد “الملاءمة الثقافية” شرطا حاسما، إذ يرى زوكربيرج أن الفريق المتماسك قيميا يسبق دائما الفريق المتفوق تقنيا.
ثانيا: آلية التنفيذ داخل ميتا
- تقييم شامل متعدد الأبعاد: تخضع كل وظيفة لعملية تقييم دقيقة تغطي الجوانب الفنية (الكفاءة والتخصص)، السلوكية (المرونة، الاستجابة، التعامل مع التحديات)، والقيمية (الملاءمة الثقافية، أخلاقيات العمل، روح الفريق).
- مشاركة جماعية في التوظيف: لا تقتصر المقابلات على المدير المباشر، بل تشارك فيها فرق متعددة من الأقسام المختلفة، مما يضمن تنوعا في التقييم وقراءة متكاملة لشخصية المتقدّم، بعيدا عن الانطباعات الفردية.
- تركيز على الإمكانات لا الماضي فقط: لا يكتفى بالنظر إلى الخبرات السابقة أو الإنجازات القديمة، بل تقيّم أيضا قدرة المرشح على الإبداع المستقبلي، واستعداده للنمو، ومدى قابليته للتعلم والتكيّف مع ثقافة الشركة.
- فترة ملاحظة ما بعد التوظيف: حتى بعد إتمام التعيين، تعتمد ميتا فترة تجريبية مراقبة، تتيح للطرفين اختبار التوافق الفعلي داخل بيئة العمل، وتوفير تغذية راجعة مستمرة تضمن الانسجام على المدى الطويل..
ثالثا: النتائج والآثار
- تكوين فرق استثنائية ذات أداء مرتفع: جذبت ميتا نخبة من أبرز المواهب التقنية حول العالم، ممن لا يبحثون فقط عن وظيفة، بل عن بيئة يتحدّون فيها أنفسهم ويسهمون في رسم مستقبل التقنية.
- خفض التكاليف طويلة الأجل: عندما يوظّف الشخص المناسب من البداية، تقل الحاجة إلى الرقابة، ويزداد الاستقرار، وتقل معدلات التدوير الوظيفي، مما يؤدي إلى مردود مالي وتنظيمي ملموس.
- صناعة ثقافة أداء نخبوي: وجود موظفين متميزين يعيد ضبط معايير الأداء داخل الفريق، ويخلق مناخا تنافسيا صحيا يحفّز الجميع على تقديم الأفضل دون أن يطلب منهم ذلك.
- تسريع الإنتاجية وجودة القرار: الفِرق الصغيرة المتجانسة عالية الكفاءة تتخذ قرارات دقيقة بسرعة أكبر، وتنجز العمل بجودة أعلى، مما يمنح ميتا تفوقا واضحا في بيئة الأعمال سريعة التغير.
لم يكن نجاح “ميتا” محض مصادفة أو ثمرة حملات تسويقية بارعة، بل جاء نتيجة نهج منهجي صارم في اختيار الأفراد الذين لا يكتفون بفهم الرؤية، بل يملكون القدرة على تحويلها إلى منجزات ملموسة، بالنسبة لمارك زوكربيرج، لا ينظر إلى الموظف كمنفّذ لمهام موكلة فحسب، بل كصاحب دور قيادي فعّال، مهما كان موقعه التنظيمي، ولهذا، فإن عملية التوظيف في “ميتا” ليست مجرّد بوابة مفتوحة، بل مسار انتقائي دقيق، لا يعبره إلا من يتقاطع مع قيم الشركة وطموحاتها، ويملك ما يلزم ليكون شريكا حقيقيا في صياغة المستقبل.
الممارسة السادسة: القيادة الحاسمة
اتخاذ القرارات الجريئة رغم الضغوط
القيادة الحقيقية لا تتجلى في أوقات الاستقرار، بل تختبر في لحظات التردد والغموض، حين يصبح القرار مغامرة لا مفر منها، في مثل هذه اللحظات، يظهر نمط القيادة الحاسمة التي يتبناها مارك زوكربيرج، حيث يقدّم الرؤية على ردود الأفعال، ويضع المستقبل نصب عينيه ولو على حساب المكاسب اللحظية أو الرضى العام.
إنها قيادة مبنية على البصيرة، لا على الإجماع؛ وعلى الشجاعة، لا على المجاملة، وهي ما ميّز زوكربيرج عن كثير من نظرائه، حين لم يتردد في اتخاذ خطوات استراتيجية كبرى غيرت وجه الشركة، رغم الانتقادات أو التشكيك.
أولا: الأبعاد الإدارية للممارسة
الرؤية قبل الرضى العام: زوكربيرج لا يرضخ للتقلبات الإعلامية أو ضغوط السوق الآنية، بل يلتزم بمسار طويل الأمد يبنى على تحليل متعمق واتجاهات استراتيجية، وليس على ما تفضّله العناوين الصحفية.
تحمّل المسؤولية كاملة: عندما يتخذ قرارا كبيرا، لا يلقي بثقله على فرق العمل، بل يتصدر المشهد، ويتحمل تبعات قراراته كاملة، مما يعزز مصداقيته الداخلية والخارجية.
الاستعداد للتغيير الجذري: القرارات عند زوكربيرج لا تقتصر على التعديلات الطفيفة، بل تشمل تغييرات هيكلية، وإعادة تصميم للمسارات الكبرى في المنتج والتنظيم، متى ما كانت الرؤية تقتضي ذلك.
ثانيا: آلية التنفيذ داخل ميتا
- مواءمة القرارات مع الرؤية الاستراتيجية: يبنى كل قرار جوهري على تحليل معمق للرؤية الشاملة للشركة، حيث تفحص العلاقة بين الخطوة المقترحة ومسار ميتا طويل الأمد، لضمان الانسجام بين المبادرات والغايات الكبرى.
- إشراك الخبرات دون التنازل عن الحسم: تعرض القرارات المفصلية على فرق متعددة من داخل الشركة بهدف الاستنارة بالآراء المتخصصة، لكن سلطة الحسم تظل في يد القيادة العليا، باعتبارها الجهة المخولة بتحمل النتائج والمسؤوليات.
- إعداد سيناريوهات متعددة قبل اتخاذ القرار: لا تؤخذ الخطوات الجريئة دون احتساب للمخاطر، بل ترفق بخطط بديلة (خطط طوارئ) تفعّل عند الحاجة، ما يمنح الفريق مرونة في التعامل مع التحديات دون كبح روح المبادرة.
- اعتماد مراجعات استراتيجية دورية: تعقد جلسات داخلية منتظمة لتقييم أثر القرارات الكبرى، ومراجعة مدى تحقق الأهداف، مما يرسّخ ثقافة التعلّم التنظيمي ويبقي البوصلة موجهة نحو الأفق البعيد.
هذه المنهجية تمنح ميتا القدرة على اتخاذ قرارات حاسمة بثقة محسوبة، حيث تتلاقى الشجاعة مع التخطيط، والطموح مع الانضباط.
ثالثا: أمثلة على القيادة الحاسمة
الاستحواذ على منصات (Instagram) و(WhatsApp): في وقت كانت فيه الشركتان ناشئتين، لم يتردد زوكربيرج في دفع مليارات الدولارات مقابل امتلاكهما، رغم اعتراضات كثيرة من المراقبين والمستثمرين، تلك الخطوة غيّرت قواعد اللعبة الرقمية، وجعلت ميتا تهيمن على مساحات واسعة من التواصل الاجتماعي والمراسلة.
التحول إلى ميتا والاستثمار في الميتافيرس: في خضم أزمات تنظيمية وانتقادات إعلامية، قرر زوكربيرج إعادة تعريف هوية الشركة وتوجيهها نحو عالم ثلاثي الأبعاد، هذا القرار لم يكن لتجميل الصورة، بل لتحويل مسار الشركة نحو مجال يعتقد بأنه سيكون مستقبل الإنترنت والتفاعل الإنساني.
رابعا: النتائج والآثار المترتبة
- تحوّل استراتيجي مستدام: أتاح الحسم في قيادة في ميتا الانتقال من نموذج الشركة الأحادية الوظيفة إلى كيان تقني متعدد المنصات والمجالات، يشمل التواصل الرقمي، والذكاء الاصطناعي، والواقع الافتراضي، والميتافيرس، لم تعد الشركة تلاحق التغيّر؛ بل أصبحت تصنعه.
- ترسيخ ثقافة الثقة والمسؤولية: حين يرى الفريق أن القائد لا يهرب من المواقف الحرجة، بل يتقدم الصفوف ويتخذ القرار، تنشأ بيئة قائمة على الالتزام الجماعي والثقة المتبادلة، حيث يتحول القرار الجريء إلى مشروع جماعي ينفّذ بشغف لا بأوامر.
- تأثير ريادي يشكّل قواعد المنافسة: قرارات زوكربيرج لا تستجيب للسوق بل تعيد رسم ملامحه؛ فهي تدفع الصناعات الرقمية نحو اتجاهات جديدة، وتجبر المنافسين على إعادة التموضع، مما يعزز موقع ميتا كصانع لتوجهات السوق لا كمجرد مشارك فيها.
- صمود استراتيجي في وجه الأزمات: في أوقات التوتر والضبابية، تظهر ميتا قدرة عالية على الثبات والتحرك المدروس، بفضل وضوح الرؤية وقوة القرار، مما يجنّبها التردد والارتباك، ويمكّنها من الاستمرار بثقة نحو أهدافها طويلة المدى.
هذه النتائج تبيّن أن القيادة الحاسمة ليست مجرد مهارة إدارية، بل خيار استراتيجي يحمي المؤسسة من العشوائية، ويمنحها ميزة تنافسية لا تتحقق إلا حين يتقدّم القرار على التبرير، والرؤية على ردود الفعل.
إن القيادة الحاسمة، كما يطبقها مارك زوكربيرج، ليست اندفاعا ولا تهورا، بل قرار واعٍ يستند إلى فهم عميق للرؤية والواقع معا، إنها القيادة التي لا تنتظر ضمان النجاح لتتحرك، بل تصنع النجاح من خلال اتخاذ القرار عندما لا يتجرأ الآخرون، ففي زمن التردد، يصبح هذا الحسم عملة نادرة، لكنه هو الذي يصنع الفرق بين من يتبع السوق..، ومن يقوده.
الممارسة السابعة: الاستثمار طويل الأجل في المستقبل
الرؤية التي تتجاوز أرباح الربع
في بيئة تتزاحم فيها الشركات على تحقيق الأرباح الفصلية، ويقاس النجاح بمدى إرضاء السوق المالي في تقاريره الربعية، اختار مارك زوكربيرج طريقا آخر: هو بناء المستقبل، لا مطاردة اللحظة، فهو من القادة القلائل الذين ينظرون إلى الأفق البعيد، ويتخذون قرارات استراتيجية كبرى، رغم معرفتهم أن ثمارها قد لا تقطف إلا بعد عقد أو أكثر.
ومن أبرز تجليات هذه الفلسفة: الاستثمار في الواقع الممتد وبناء منظومة الميتافيرس، قرار لم يتخذ تحت ضغط السوق أو استجابة لموجة عابرة، بل رؤية تأسيسية جديدة تعيد تعريف دور الشركة وامتدادها التقني والاقتصادي.
أولا: أبعاد هذه الفلسفة
البناء طويل الأمد لا التشغيل القصير: مارك لا يفكّر بمنطق إدارة متجر، بل بمنهج من يبني بنية تحتية رقمية لعالم جديد، إنه يستثمر في أنظمة ومفاهيم وتقنيات لم تكتمل بعد، انطلاقا من قناعة أن من يمتلك الأساس اليوم، سيملك السوق غدا.
الاستعداد للمستقبل بعد انتهاء دورة المنتج: رغم أن منتجات ميتا الحالية (فيسبوك، إنستغرام، واتساب) تحقق نجاحا ماليا واسعا، فإن زوكربيرج لا يعتبرها محطات نهائية، بل مراحل ضمن رحلة طويلة، ولهذا يتجه إلى تطوير منتجات ومنصات بديلة، لضمان الاستمرارية في بيئة لا ترحم الركود ولا المكاسب المضمونة.
الاستقلالية عن ضغط السوق المالي: بفضل هيكل ملكيته الذي يمنحه سيطرة فعلية، يستطيع زوكربيرج أن يتخذ قرارات استراتيجية جريئة دون الخضوع لمطالب المساهمين بعوائد سريعة، وهذا يمنحه قدرة نادرة على توجيه الشركة نحو الأفق، لا نحو المؤشرات قصيرة المدى.
ثانيا: آلية التنفيذ داخل ميتا
- تأسيس بنية تنظيمية مخصصة للمستقبل: إنشاء وحدة مستقلة تحت اسم مختبرات الواقع، تضم آلاف المهندسين والخبراء في تقنيات الواقع الممتد (XR)، لتكون الذراع الابتكاري للمشاريع المستقبلية.
- تطوير منتجات وأجهزة مستقبلية: تصميم وإطلاق منتجات رائدة مثل نظارات الواقع الافتراضي، ومنصات التعاون في البيئات الافتراضية مثل غرف العمل الافتراضية، بوصفها اللبنات الأولى لبناء الميتافيرس.
- شراكات بحثية عابرة للقطاع: التعاون مع جامعات ومراكز أبحاث عالمية لتطوير البنية المفاهيمية، والمعايير التقنية المفتوحة، بما يضمن تأسيس ميتافيرس قابل للتوسع والمشاركة من قبل مختلف الفاعلين.
- إعادة توزيع الموارد الاستراتيجية: تحويل الموارد البشرية والمالية من بعض المنتجات الراسخة إلى المبادرات المستقبلية، بما يعكس التزاما فعليا بالرؤية، حتى في ظل التحديات التجارية الآنية.
- التمسك بخطة استثمار طويلة الأمد: الالتزام بمسار تمويلي مستقر وطويل النفس، يراعي طبيعة النضج البطيء لهذه التقنيات، ويستمر رغم الضغوط الإعلامية والانتقادات قصيرة المدى.
ثالثا: النتائج والآثار المتوقعة
- ريادة استباقية في سوق المستقبل: بينما تنتظر الشركات الأخرى وضوح ملامح السوق الجديد، تكون ميتا قد سبقتها بخطوات واسعة، وامتلكت البنية والمنصات والعقول.
- اجتذاب أصحاب الطموحات الكبرى: الشركات التي تعمل على بناء الغد تجتذب الأشخاص الذين لا يرضون بالتكرار، بل يبحثون عن الأثر، وهذا ما يجعل ميتا حاضنة للمواهب النوعية.
- تكوين أصول رقمية ومعرفية متراكمة: رغم أن العوائد المالية قد تتأخر، إلا أن البنية المعرفية، والملكية التقنية، والبيئات التشغيلية التي تبنى، تشكّل ثروة استراتيجية لا يمكن شراؤها لاحقا.
- تعزيز صورة الشركة كمحرك للتغيير: اختيار الرؤية على حساب اللحظة، يجعل ميتا ليست فقط شركة تكنولوجيا، بل شركة تصوغ مستقبل الإنترنت والعمل والتواصل الإنساني.
إن الاستثمار طويل الأجل الذي يتبناه مارك زوكربيرج ليس مخاطرة تهوّر، بل مخاطرة محسوبة تستند إلى رؤية، وعلم، وثقة بالمسار، فهو لا ينتظر أن تأتي الفرص، بل يزرعها، ولا يسعى لإرضاء السوق فقط، بل لتشكيله، وفي هذا العالم الذي يتصف بسرعة التغير، يبقى القادة الكبار هم الذين يزرعون اليوم ما لا يفهم، كي يحصدوا غدا ما لا يمكن تجاهله.
الممارسة الثامنة: ثقافة المقاييس والبيانات
من الحدس إلى التحليل، ومن الرأي إلى الرقم
أصبحت البيانات تقود عالمنا اليوم، وأصبحت وتيرة التغيرات متسارعة بشكل يصعب التنبؤ به أو حتى مواكبته، ولم تعد القرارات الاستراتيجية الكبرى تبنى على الحدس أو الخبرة وحدهما، بل على الوقائع الرقمية والمؤشرات الكمية التي تنير الطريق وتكشف الواقع كما هو، وقد أدرك مارك زوكربيرج منذ المراحل الأولى لتأسيس شركته أن البيانات ليست وسيلة دعم للقرار، بل حجر الأساس في صناعته، وأن المؤسسات التي لا تمتلك منظومة قياس راسخة، سرعان ما تفقد البوصلة وسط الضجيج الرقمي وتعقيدات السوق.
لهذا تبنّى زوكربيرج فلسفة قيادية صارمة تقوم على أن كل قرار، وكل تعديل، وكل تجربة في ميتا يجب أن يبرّر ويقاس، وأن تتاح البيانات أمام كل صاحب قرار على اختلاف مستواه، وأن تصبح الأرقام لغة داخلية موحّدة تغني عن الجدل وتقلّص الانطباع.
أولا: الأبعاد الإدارية للممارسة
- ترسيخ مبدأ “القيادة المدفوعة بالبيانات”: اتخذ زوكربيرج منذ بدايات فيسبوك توجها واضحا: لا تبنى القرارات على الانطباعات، بل على أدلة رقمية، ويسأل كل قائد: ما دليلك؟ لا يكفي الاقتناع الشخصي، بل لا بد من عرض بيانات تشرح، وتفسر، وتدعم القرار.
- بناء بيئة تحليلية على جميع المستويات: الثقافة البيانية ليست حكرا على المحللين أو مهندسي البيانات، بل أصبحت مهارة أساسية تطلب من جميع الموظفين، من فرق التصميم إلى فرق العمليات، فكل قرار – كبيرا كان أو تفصيليا – يمر عبر بوابة القياس.
- إزاحة التحيّز من مسار اتخاذ القرار: عبر تعميم استخدام البيانات، تحدّ من التوجهات الذاتية، والعلاقات الشخصية، والقرارات العاطفية، القرار في ميتا لا يفرض من الأعلى، بل يبنى من الأسفل، عبر ما تقوله المؤشرات، لا ما يراه المدير فقط.
- تعزيز ثقافة “التفكير التحليلي” كمهارة قيادية: في ميتا، لا تعد القدرة على فهم البيانات مهارة تقنية فقط، بل شرطا أساسيا للقيادة، يتوقّع من كل قائد أن يكون متمكنا من قراءة مؤشرات الأداء، وتفسير اتجاهاتها، وتحويلها إلى قرارات استراتيجية قابلة للتنفيذ، وهذا ما يجعل “البيانات” ليست أداة دعم، بل جزءا من أدوات القيادة ذاتها.
ثانيا: آلية التنفيذ داخل ميتا
- تطوير أنظمة داخلية متقدمة لرصد وتحليل السلوك اليومي للمستخدمين في الزمن الحقيقي.
- اعتماد اختبارات “المقارنة المنهجية” (A/B Testing) لتجريب الخيارات قبل تعميمها.
- تحديد مؤشرات أداء رئيسية واضحة لكل فريق، تراجع أسبوعيا، وتربط بمكافآت الإنجاز.
- تصميم لوحات بيانات تفاعلية لجميع المستويات الإدارية، تسهل فهم المعلومات وتحويلها إلى قرارات تنفيذية.
- إخضاع الموظفين الجدد لبرامج تدريبية مكثفة في فهم البيانات وتحليلها، ضمن إطار “التفكير التحليلي”.
- إنشاء دوائر تقييم دورية لقرارات سابقة، يتم فيها مراجعة ما تحقق، وتحليل الفجوات، واستخلاص دروس تنفيذية تغذي القرارات المستقبلية.
ثالثا: النتائج والآثار المترتبة
- تحسين جودة القرارات: تتحوّل كل خطوة تنفيذية إلى تجربة قابلة للقياس والتحليل، مما يقلل من الهدر، ويعزز فعالية المبادرات.
- تحييد التحيّزات الشخصية: تتيح البيانات لجميع أعضاء الفريق فرصة متساوية في المشاركة، وتقلّص من التأثير الفردي غير الموضوعي في صنع القرار.
- تعزيز الابتكار المستند إلى الأدلة: يمكن اختبار الأفكار الجديدة على نطاق ضيق، وقياس أثرها بدقة قبل التوسع، مما يحفّز على التجريب الواعي دون مجازفات عشوائية.
- رفع مستوى الشفافية التنظيمية: حين تعتمد جميع الفرق على لغة البيانات، تتوحّد المرجعيات، ويتعزز الفهم المتبادل، مما يقلل من الصراعات الداخلية ويقوي التماسك المؤسسي..
رابعا: رؤية القيادة في ترسيخ الثقافة
إن ما يميز ثقافة البيانات في ميتا ليس وفرة الأدوات أو تطوّر التقنيات فحسب، بل القناعة القيادية الراسخة بأن البيانات ليست مجرّد عنصر مساعد، بل هي العمود الفقري لاتخاذ القرار، وهنا لا يتعامل مارك زوكربيرج مع الأرقام كمجرد تقارير للعرض، ولا يكتفي بالتصاميم البصرية للبيانات، بل يوجّه سؤالا جوهريا يتكرّر في اجتماعاته: “ما الذي تخبرنا به البيانات؟ ومتى سنتخذ الإجراء المطلوب بناء عليها؟”
بهذا التحوّل، أصبحت البيانات في ميتا أداة تشغيل لا توثيق، ومحركا للتغيير لا مجرد مرآة للواقع، إنها تنتقل من كونها مخرجات لاحقة إلى أن تكون مدخلات استراتيجية توجه الخطوات القادمة، وتشكل البوصلة الجماعية للمؤسسة.
وفي هذا السياق.، فإن ثقافة المقاييس والبيانات في ميتا ليست نظاما معلوماتيا فحسب، بل هي منظومة عقلية وفلسفة قيادة تعيد صياغة طريقة التفكير، وتحوّل كل قرار إلى فرضية قابلة للاختبار، وكل مبادرة إلى فرصة للتعلّم. حين تصبح الأرقام جزءا من الحوار اليومي، وأساسا للمساءلة، وأداة لتحسين الأداء، تكتسب المؤسسة قدرة مستمرة على التكيف، والتطور، وتوجيه المستقبل بثقة. إنها ثقافة تؤمن بأن:
“ما لا يقاس لا يفهم، وما لا يفهم لا يمكن تحسينه، وما لا يتحسّن لا يصنع الريادة.”
خاتمة
لم تكن الممارسات القيادية التي انتهجها مارك زوكربيرج مجرد خطوات تنظيمية أو قرارات مرحلية، بل شكّلت في مجموعها فلسفة متكاملة أعادت تعريف دور القائد في المؤسسات التقنية الحديثة، لقد مزج بين البعد التقني والبصيرة الإدارية، وبين الجرأة في اتخاذ القرار والدقة في بنائه، فحوّل “ميتا” من منصة ناشئة إلى منظومة عالمية تؤثر في شكل المستقبل الرقمي للبشرية.
إن المتأمل في هذه الممارسات، من تقديم المنتج على الربح، إلى بناء ثقافة المقاييس، إلى الاستثمار طويل المدى، يلحظ اتساقا واضحا بين الفكرة والتنفيذ، وبين القيم المؤسسية والقرارات اليومية، فزوكربيرج لا يقود من الخارج، بل من داخل كل عملية وكل تجربة وكل منتج، واضعا أمام فريقه نموذجا لقيادة واعية لا تدار بالحدس وحده، ولا تنحني تحت الضغط اللحظي، بل تستند إلى رؤية طويلة المدى تترجم إلى ممارسات عملية قابلة للقياس والتكرار.
ولعل القيمة الكبرى في هذا النموذج القيادي لا تكمن فقط في نجاح ميتا، بل في الدروس التي يمكن أن تتعلمها المؤسسات الأخرى من هذا النهج: أن بناء مؤسسة عظيمة لا يتطلب فقط خطة عمل، بل قائدا يملك الشجاعة، والانضباط، والقدرة على اتخاذ القرار الصعب، في الوقت الصعب، إن القيادة كما يجسدها زوكربيرج، ليست سلطة بل مسؤولية، وليست موقعا بل حركة مستمرة نحو ما لم ينجز بعد.
اكتشاف المزيد من خالد الشريعة
اشترك للحصول على أحدث التدوينات المرسلة إلى بريدك الإلكتروني.
انشر رأيك أو تعليقك حول هذا الموضوع