صفات المدير الفاشل وأثرها على الأداء المؤسسي

• المقدمة
• إساءة استخدام السلطة والقيادة بالخوف
• ضعف التواصل
• عدم تحمّل المسؤولية وإلقاء اللوم
• الإدارة التفصيلية المفرطة
• غياب الرؤية
• المحاباة والتحيز
• مقاومة التغيير
• إهمال التقدير والاعتراف بالجهود
• ضعف اتخاذ القرار أو التسرّع فيه
• غياب التعاطف وضعف الذكاء العاطفي
• السلبية وتحطيم المعنويا
• ضعف إدارة النزاعات
• إهمال تطوير الموظفين
• انغلاق المدير وسياسة الباب المغلق
• السلوك غير الأخلاقي والازدواجية
• الخاتمة

المقدمة:

تلعب القيادة الإدارية دورا محوريا في نجاح أي مؤسسة، حيث تؤثر سلوكيات المدير على بيئة العمل، مستوى الالتزام، الروح المعنوية للفريق، وجودة الأداء العام، ومع الأسف، فإن بعض الصفات السلبية في الإدارة يمكن أن تؤدي إلى بيئة عمل متوترة، وضعف التعاون، وانخفاض الإنتاجية، ومن خلال دراسة هذه الصفات وممارساتها اليومية، يمكن تحديد نقاط الضعف ومعالجتها، بما يساهم في تعزيز ثقافة القيادة الإيجابية، الشفافية، والتحفيز المستمر للموظفين، تهدف هذه المقالة إلى تسليط الضوء على أبرز الصفات الإدارية السلبية، ممارساتها العملية، وآثارها على الفريق والمؤسسة.

في هذه المقالة سنتناول الصفة وتعريفها، ثم ننتقل إلى الممارسات التي قد تنتج عن هذه الصفة، وبعد ذلك ننتقل إلى النتائج والآثار المتوقعة للممارسات التي يمارسها المدير في بيئة العمل سواء على الموظفين أو العملاء أو بيئة أو على المنتجات وغير ذلك.

إساءة استخدام السلطة والقيادة بالتخويف

الصفة:

إساءة استخدام السلطة والقيادة بالتخويف هي ميل المدير إلى الاعتماد على الترهيب والعقاب ومصادرة المبادرة باستخدام المنصب، بدلا من التحفيز والدعم، إن هذه الصفة تجعل المدير يسيطر على الفريق عن طريق الخوف، مما يقلل من الثقة ويحد من مشاركة الموظفين الفعّالة ويخلق بيئة متوترة.

الممارسة:

عندما تتحول هذه الصفة إلى ممارسة، تتجلى في سلوكيات يومية ملموسة، مثل:

1. تهديد الموظفين أو توبيخهم علنا لإظهار السيطرة وإخافة الفريق.
2. المراقبة المفرطة لكل خطوة والتدخل في أدق التفاصيل بدل التركيز على النتائج.
3. معاقبة المخالفين أو المعارضين حتى لو كانت مقترحاتهم بنّاءة.
4. اتخاذ قرارات أحادية دون استشارة الفريق ورفض أي مقترح جديد.
5. رفض المبادرات والمشاريع الجديدة خوفا من فقدان السيطرة أو الفشل المحتمل.
6. إخفاء المعلومات المهمة أو مشاركة جزء منها فقط للتحكم في الفريق.
7. استخدام العقاب أو التهديد كوسيلة تحفيز بدل التشجيع والدعم الإيجابي.

النتيجة والأثر:

هذه الممارسات تخلق ثقافة خوف، تقلل المبادرة والإبداع، تعيق النقاش المفتوح والتعاون، وتؤدي إلى انخفاض الإنتاجية، تراجع جودة العمل، وارتفاع معدل الاستقالات بين الموظفين الموهوبين. كما تضعف الثقة بين الإدارة والفريق، ما يضر بمستقبل المؤسسة على المدى الطويل.

ضعف التواصل

الصفة:

ضعف التواصل هو ميل المدير إلى الغموض في التوجيه، وعدم وضوح التوقعات، أو تجاهل الاستماع لملاحظات الفريق. هذه الصفة تجعل المدير غير قادر على نقل الأهداف، الأولويات، والخطط بشكل فعال، وتضعف فهم الموظفين لما هو متوقع منهم.

الممارسة:

عندما تتحول هذه الصفة إلى ممارسة، يظهر ذلك في سلوكيات يومية ملموسة مثل:

1. إصدار تعليمات غامضة أو غير مكتملة، مما يضطر الموظفين للتخمين عند أداء المهام.
2. عدم مشاركة المعلومات المهمة في الوقت المناسب أو حجبها جزئيا، ما يؤدي إلى تكرار الأخطاء وتأخير المشاريع.
3. تجاهل ملاحظات الفريق أو رفض الاجتماعات المفتوحة للنقاش، ما يقطع قناة المشاركة ويحد من الابتكار.
4. عدم توجيه ردود واضحة عند وجود أسئلة أو مشكلات، ما يخلق بيئة من القلق وعدم اليقين.
5. عدم التواصل حول الأولويات والأهداف بوضوح، ما يسبب ارتباكا في ترتيب المهام وعدم التنسيق بين أعضاء الفريق.
6. غياب التغذية الراجعة البنّاءة، ما يجعل الموظفين غير قادرين على تحسين أدائهم أو التعلم من الأخطاء..

النتيجة والأثر:

يؤدي ضعف التواصل إلى انخفاض الروح المعنوية، وتراجع الالتزام، وتضارب المهام، إضافة إلى ضعف القرارات، وانتشار الشائعات، كما يزيد من احتمالية فقدان المواهب وابتعاد الموظفين الأكثر فعالية عن المشاركة الفعالة.

عدم تحمّل المسؤولية وإلقاء اللوم

الصفة:

عدم تحمّل المسؤولية وإلقاء اللوم هو ميل المدير إلى التنصل من أخطائه وتحميل الآخرين أو الظروف مسؤولية الإخفاقات. هذه الصفة تقوض المصداقية والثقة داخل الفريق، وتخلق بيئة يسودها الخوف من الاعتراف بالخطأ، مما يمنع التعلم والتحسين المستمر.

الممارسة:

عندما تتحول هذه الصفة إلى ممارسة، تتجلى في سلوكيات يومية ملموسة، مثل:

1. تحميل الموظفين أو الأقسام الأخرى المسؤولية عن الأخطاء التي يرتكبها المدير شخصيا.
2. تجنب الاعتراف بالخطأ أو تقديم اعتذار عند حدوث إخفاقات، حتى لو كانت بسيطة.
3. توجيه النقد بشكل شخصي بدل التركيز على تحسين العمليات أو النتائج.
4. خلق بيئة يتجنب فيها الموظفون المخاطرة أو الابتكار خوفا من أن يكونوا هم الطرف المسؤول عند الفشل.
5. نقل المسؤولية دائما إلى الظروف أو السياسات بدل مراجعة القرارات، مما يحجب فرص التعلم المؤسسي.
6. إخفاء المعلومات أو الحقائق لتجنب مواجهة اللوم الشخصي، ما يزيد من تكرار الأخطاء ويضعف الشفافية داخل الفريق.

النتيجة والأثر:

يؤدي هذا النمط إلى ثقافة إنكار جماعية، وانخفاض مبادرات الموظفين، وتراجع الإبداع، وتكرار الأخطاء، وانهيار روح الفريق والمسؤولية المشتركة، فالمدير الذي لا يتحمل مسؤوليته يفقد احترام الفريق، ويعيق تقدم المؤسسة ويقلل من قدرتها على التكيف والتحسين.

الإدارة التفصيلية المفرطة

الصفة:

الإدارة التفصيلية المفرطة هي ميل المدير إلى التدخل في كل خطوة صغيرة من عمل الفريق، ومراقبة التفاصيل الدقيقة باستمرار، بدل التركيز على الأهداف العامة والنتائج، فهذه الصفة تحدّ من استقلالية الموظفين وتقلل من ثقتهم بأنفسهم وبقدراتهم على الإنجاز.

الممارسة:

عندما تتحول هذه الصفة إلى ممارسة، تتجلى في سلوكيات يومية ملموسة، مثل:

1. طلب تحديثات وتقارير متكررة بشكل مرهق على جميع المهام، حتى الصغيرة منها.
2. التدخل في كل قرار صغير يتخذه الموظف، حتى لو كان ضمن نطاق مسؤولياته المعتادة.
3. عدم تفويض السلطة أو السماح للفريق بالمبادرات، مما يخلق اعتمادا كاملا على المدير.
4. فرض تفاصيل العمل بدلا من توجيه الفريق نحو النتائج والأهداف الاستراتيجية.
5. مراجعة أو تعديل كل عمل يقوم به الموظفون دون إعطاء مجال للاختبار والتعلم، مما يعيق التطور المهني ويقلل الثقة بالنفس..

النتيجة والأثر:

يؤدي هذا النمط إلى شعور الموظفين بعدم الثقة، وتراجع المبادرة، وانخفاض الإبداع، وارتفاع مستويات التوتر والإجهاد، كما يحد من التطور المهني للموظفين، ويزيد من دوران الموظفين الموهوبين، ويضعف ثقافة الابتكار داخل المؤسسة.

غياب الرؤية

الصفة:

غياب الرؤية هو ميل المدير للعمل بدون تصور مستقبلي أو بصيرة اضح أو خطة استراتيجية محددة، ما يجعله غير قادر على توجيه الفريق نحو أهداف واضحة ومشتركة، وهذه الصفة تترك الموظفين في حالة ارتباك وتقلل من إحساسهم بالإنجاز والشعور بالمعنى والانتماء للعمل.

الممارسة:

عندما تتحول هذه الصفة إلى ممارسة، تتجلى في سلوكيات يومية ملموسة، مثل:

1. عدم وضع أهداف واضحة للفريق أو توضيح الأولويات الاستراتيجية.
2. إصدار توجيهات متناقضة أو تغيير القرارات والاتجاهات بشكل مستمر دون مبررات واضحة.
3. عدم مشاركة رؤية مستقبلية للفريق أو المؤسسة، ما يجعل الموظفين يتصرفون بشكل ارتجالي.
4. إغفال التخطيط للمهام والمشاريع، والاعتماد على ردود الفعل بدلا من استباق التحديات.
5. تجاهل إشراك الفريق في صياغة الخطط أو الأهداف، ما يقلل من الالتزام والمشاركة.
6. عدم تقييم الأداء بالنسبة للرؤية أو الأهداف بعيدة المدى، ما يحول العمل اليومي إلى مجموعة مهام منفصلة بلا سياق استراتيجي..

النتيجة والأثر:

يؤدي غياب الرؤية إلى ارتباك الفريق، تضارب في التنفيذ، هدر الوقت والموارد، انخفاض الحافز والمبادرة، وصعوبة اتخاذ قرارات استراتيجية. كما يضعف قدرة المؤسسة على التكيف والنمو، ويخلق ثقافة من الشك وعدم الاستقرار بين الموظفين.

المحاباة والتحيز

الصفة:

المحاباة والتحيز هو ميل المدير إلى معاملة بعض الموظفين بامتيازات خاصة على أساس العلاقات الشخصية أو التفضيل الشخصي، بدلا من الاعتماد على المعايير المهنية والكفاءة، هذه الصفة تقوّض العدالة والثقة داخل الفريق، وتخلق شعورا بالظلم والإحباط بين الموظفين.

الممارسة:

عندما تتحول هذه الصفة إلى ممارسة، تتجلى في سلوكيات يومية ملموسة، مثل:

1. منح الترقيات، المكافآت، أو الفرص لأشخاص محددين بغض النظر عن الأداء والكفاءة.
2. توزيع المهام أو الإجازات بطريقة غير عادلة، وتفضيل بعض الأفراد على حساب آخرين.
3. تطبيق معايير مزدوجة في التقييم أو العقاب، بحيث يكون البعض متساهلا معهم بينما يحاسب الآخرون بدقة.
4. تهميش الموظفين الأكفاء وإسناد المهام الحساسة لمن لا يملكون الكفاءة، بناء على العلاقات الشخصية فقط.
5. تفضيل آراء موظفين معينين في الاجتماعات أو القرارات، مع تجاهل أو تقليل قيمة آراء الآخرين.
6. التركيز على العلاقات الشخصية بدلا من الأداء عند اتخاذ قرارات استراتيجية أو تعيين مسؤوليات جديدة..

النتيجة والأثر:

تؤدي المحاباة والتحيز إلى انخفاض الروح المعنوية، وتراجع الولاء، وانتشار الصراعات الداخلية، إضافة إلى فقدان الكفاءات، وضعف جودة القرارات والأداء، كما تؤدي إلى تدهور ثقافة المؤسسة بشكل عام، فضلا عن أنها تضعف قدرة الفريق على العمل بانسجام، وتؤثر سلبا على تنافسية المؤسسة على المدى الطويل.

مقاومة التغيير

الصفة:

مقاومة التغيير هي ميل المدير للتمسك بالأساليب التقليدية ورفض تبني الأفكار أو التقنيات الجديدة، حتى بعد إثبات عدم فعاليتها، إن هذه الصفة تحدّ من الإبداع وتعرقل الابتكار، وتقلل من مرونة المؤسسة، وتضعف القدرة على المنافسة في بيئة ديناميكية.

الممارسة:

عندما تتحول هذه الصفة إلى ممارسة، تتجلى في سلوكيات يومية ملموسة، مثل:

1. رفض اعتماد تقنيات أو أساليب عمل حديثة بغض النظر عن فعاليتها المثبتة.
2. التشبث بالروتين القديم ورفض أي اقتراحات لتطوير العمليات أو تحسين الأداء.
3. تقليل أو منع المبادرات الإبداعية من الفريق بحجة (الاستقرار) أو (اتباع الطريقة التقليدية).
4. عدم دعم التعلم المستمر أو برامج التطوير التي تساهم في تحديث مهارات الفريق.
5. رفض الاستماع لملاحظات الموظفين أو التغاضي عن اقتراحاتهم، ما يحرم المؤسسة من فرص التحسين والتجديد..

النتيجة والأثر:

تؤدي مقاومة التغيير إلى إحباط الموظفين المبدعين، انخفاض روح المبادرة والإنتاجية، ضعف التعلم المؤسسي، تراجع تنافسية المؤسسة، وصعوبة التكيف مع المتغيرات السوقية والتكنولوجية، كما تحوّل أي فريق موهوب إلى مجموعة مكبلة ومكتوفة الأيدي، تنتظر توجيهات قيادة غير مستعدة للتغيير.

إهمال التقدير والاعتراف بالجهود

الصفة:

إهمال التقدير والاعتراف بالجهود هو ميل المدير لتجاهل إنجازات الموظفين وعدم تقديم الشكر أو المكافآت المناسبة، سواء على الأعمال الصغيرة أو الكبيرة، فهذه الصفة تقلل من الدوفع الداخلية واللتحفيز، وتضعف الروح المعنوية، وتحدّ من الولاء للمنظمة والانتماء لها.

الممارسة:

عندما تتحول هذه الصفة إلى ممارسة، تتجلى في سلوكيات يومية ملموسة، مثل:

1. عدم شكر الموظفين على إنجازاتهم أو تقديم تقدير علني لجهودهم.
2. إهمال تقديم مكافآت أو امتيازات تحفيزية للنجاحات الفردية أو الجماعية.
3. تجاهل المبادرات الإبداعية والنجاحات الصغيرة، وعدم إبراز أثرها على الفريق أو المؤسسة.
4. تقديم تقييمات أداء غير عادلة أو غير متوازنة دون الاعتراف بالجهود المبذولة.
5. عدم الاحتفال بالإنجازات الجماعية أو رفض تنظيم لقاءات تقديرية للفريق.
6. عدم الإشارة للموظفين المميزين أمام الإدارة العليا، مما يقلل من شعورهم بالتقدير.
7. تجاهل الملاحظات أو طلبات التقدير من الموظفين، ما يخلق شعورا بالإحباط وعدم الاهتمام..

النتيجة والأثر:

يؤدي هذا النمط إلى انخفاض الحافز، شعور بالإحباط، تراجع روح المبادرة، ارتفاع معدلات الدوران الوظيفي، وفقدان الكفاءات الموهوبة، كما يقلل من فعالية التعلم المؤسسي ويضعف ثقافة المشاركة والتحفيز، ما يؤثر سلبا على الأداء العام للمؤسسة.

ضعف اتخاذ القرار أو التسرّع فيه

الصفة:

ضعف اتخاذ القرار أو التسرّع فيه هو ميل المدير إما للتردد المستمر عند اتخاذ القرارات المهمة خوفا من النتائج، أو الاندفاع لاتخاذ قرارات سريعة دون تحليل كافٍ، إن هذه الصفة تقوّض ثقة الفريق، وتؤثر سلبا على سير العمل والإنتاجية.

الممارسة:

عندما تتحول هذه الصفة إلى ممارسة، تتجلى في سلوكيات يومية ملموسة، مثل:

1. التأجيل المستمر للقرارات المهمة، مما يضع الفريق في حالة انتظار وعدم وضوح.
2. اتخاذ قرارات متسرعة أو ارتجالية دون جمع المعلومات أو تحليل النتائج المحتملة.
3. عدم إشراك الفريق أو الاستماع لملاحظاته قبل اتخاذ القرارات الحاسمة.
4. الاعتماد على التخمين أو الحدس بدل البيانات والتحليل عند اتخاذ القرارات.
5. خلق بيئة عمل يسودها عدم اليقين والتردد، ما يضعف قدرة الموظفين على التخطيط أو المبادرة..

النتيجة والأثر:

يؤدي هذا النمط إلى تأجيل المشاريع الحيوية، فقدان الفرص الاستراتيجية، انخفاض الإنتاجية، زيادة التوتر، وتراجع الثقة بمصداقية المدير، كما يضعف ثقافة التعلم المستمر واتخاذ القرارات القائمة على المعلومات والتحليل، مما يعيق تقدم المؤسسة واستقرار الفريق.

غياب التعاطف وضعف الذكاء العاطفي

غياب التعاطف وضعف الذكاء العاطفي هو ميل المدير لعدم إدراك مشاعر موظفيه أو التعامل معها بحساسية، مع قصور في إدارة الانفعالات الشخصية وتأثيرها على الفريق، فهذه الصفة تؤثر سلبا على الروح المعنوية، التعاون، والالتزام بالعمل.

الممارسة:

عندما تتحول هذه الصفة إلى ممارسة، تتجلى في سلوكيات يومية ملموسة، مثل:

1. تجاهل الضغوط الشخصية أو المهنية للموظفين وعدم تقديم الدعم أو التخفيف من آثارها.
2. التعامل بقسوة أو برود مع المشكلات العاطفية أو النزاعات داخل الفريق، دون محاولة فهم الأسباب أو تقديم حلول مناسبة.
3. عدم القدرة على إدارة الانفعالات الشخصية أو التعبير عن المشاعر بشكل متوازن، ما يزيد التوتر ويؤثر على بيئة العمل.
4. عدم الاستماع لمشاعر الفريق أو تقدير وجهات نظرهم، مما يحد من التفاعل والمبادرة ويضعف الثقة بين المدير والموظفين..

النتيجة والأثر:

يؤدي هذا النمط إلى بيئة عمل متوترة، سوء تفاهم متكرر، انخفاض الالتزام والمبادرة، استنزاف الموظفين نفسيا، وتراجع الأداء العام للفريق، بينما نجد أن القادة، بينما القادة ذوي الذكاء العاطفي العالي يعززون التعاون، إدارة الضغوط، وتحفيز الموظفين بما يؤدي لتحسين النتائج المؤسسية.

السلبية وتحطيم المعنويات

الصفة:

السلبية المستمرة وتحطيم المعنويات هي ميل المدير للتركيز على الأخطاء وتجاهل الإنجازات، واستخدام النقد الجارح أو التوبيخ، مما يضعف الروح المعنوية ويقلل من الحافز لدى الفريق.

الممارسة:

عندما تتحول هذه الصفة إلى ممارسة، تتجلى في سلوكيات يومية ملموسة، مثل:

1. التركيز الدائم على الأخطاء وتجاهل النجاحات الفردية أو الجماعية، ما يقلل من شعور الموظفين بالإنجاز.
2. استخدام النقد القاسي أو التوبيخ أمام الآخرين، لإحراج الموظفين وفرض السيطرة.
3. تقديم ملاحظات سلبية بشكل متكرر دون دعم أو تشجيع إيجابي، مما يضعف الحافز ويرسخ ثقافة التشاؤم.
4. خلق بيئة عمل يسودها الخوف من المبادرة أو الابتكار، حيث يكتفي الموظفون بأداء الحد الأدنى لتجنب اللوم.
5. التقليل من الإنجازات والمبادرات الفردية أو الجماعية، وعدم الاعتراف بالمساهمات الفعالة في نجاح الفريق أو المؤسسة..

النتيجة والأثر:

تؤدي هذه الممارسات إلى انخفاض الالتزام، وضعف الحافز، وتراجع الإنتاجية، وارتفاع معدل الدوران الوظيفي، وتدهور الثقافة التنظيمية، كما أنها تقلل قدرة الفريق على التعاون ومواجهة التحديات، وتحوّل بيئة العمل إلى مساحة مرهقة نفسيا تمنع الابتكار والنمو المستدام.

ضعف إدارة النزاعات

الصفة:

ضعف إدارة النزاعات هو قصور المدير في التعامل مع الخلافات داخل الفريق بشكل فعّال، سواء بتجاهلها أو بغياب مهارات الوساطة والحل البنّاء، إن هذه الصفة تهدد استقرار الفريق، تقلل التعاون، وتؤثر سلبا على الالتزام والإنتاجية.

الممارسة:

عندما تتحول هذه الصفة إلى ممارسة، تتجلى في سلوكيات يومية ملموسة، مثل:

1. تجاهل النزاعات بين الموظفين وعدم التدخل لحلها بطريقة عادلة.
2. غياب آليات واضحة لمعالجة الخلافات أو التظلمات داخل الفريق.
3. الرد العاطفي أو الانفعالي على النزاعات بدل استخدام الحوار والتحليل المنطقي.
4. السماح بتفاقم النزاعات الصغيرة وتحويلها إلى مشكلات مزمنة تؤثر على الأداء.
5. عدم متابعة نتائج الحلول المتخذة للنزاعات أو تقييم فعاليتها، مما يترك المشكلات دون معالجة.
6. تفضيل أحد الأطراف في النزاعات أو الانحياز دون تحليل للحقائق، مما يزيد شعور الظلم ويضعف الثقة بالفريق والإدارة..

النتيجة والأثر:

تؤدي هذه الممارسات إلى تفاقم الانقسامات داخل الفريق، انخفاض الروح المعنوية، تراجع الالتزام، استنزاف الوقت والطاقة على الخلافات، وارتفاع احتمالية فقدان الكفاءات المهمة، وفي المقابل، المدير الذي يملك مهارات حل النزاعات يحولها إلى فرص للنمو، ويعزز ثقافة التعاون والاحترام المتبادل، مما يقوي الأداء العام للفريق والمؤسسة.

إهمال تطوير الموظفين

الصفة:

إهمال تطوير الموظفين هو تقصير من قبل المدير في توفير فرص التدريب والنمو المهني للفريق، أو منع اكتساب مهارات جديدة، مما يضعف كفاءات الفريق بشكل عام ويقلل جاهزيته لمواجهة التحديات المستقبلية.

الممارسة:

عندما تتحول هذه الصفة إلى ممارسة، تتجلى في سلوكيات يومية ملموسة، مثل:

1. رفض أو تجاهل فرص التدريب والتطوير المهني المتاحة للموظفين.
2. تقييد المبادرات التي تهدف لاكتساب مهارات جديدة أو تحسين الأداء.
3. التركيز على الحفاظ على التفوق الشخصي للمدير على حساب نمو الفريق.
4. عدم تقديم ملاحظات بنّاءة أو دعم مستمر لتطوير قدرات الموظفين.
5. تجاهل التخطيط لمسارات التقدم الوظيفي وعدم توضيح فرص النمو داخل المؤسسة.
6. عدم تشجيع التعلم الذاتي أو المشاركة في برامج المعرفة التي تعزز المهارات الفردية.
7. عدم متابعة أداء الموظفين بشكل دوري لتحديد الاحتياجات التدريبية وتحسين الكفاءات..

النتيجة والأثر:

تؤدي هذه الممارسات إلى ركود مهاري داخل الفريق، انخفاض الابتكار، فقدان المواهب لصالح مؤسسات أكثر دعما، وضعف الالتزام والتحفيز، وانخفاض ثقة الموظفين بقيادتهم. بالمقابل، القادة الذين يستثمرون في تطوير الموظفين يعززون الكفاءات الداخلية، ويخلقون ثقافة تعلم مستمر، ويضمنون جاهزية المؤسسة لمواجهة التحديات المستقبلية بكفاءة.

انغلاق المدير وسياسة الباب المغلق

الصفة:

انغلاق المدير وسياسة الباب المغلق هي ميل المدير للانعزال ورفض التفاعل المباشر مع الفريق، مما يعيق التواصل الفعّال ويضعف الثقة ويقلل انتماء الموظفين والعملاء للمنظمة.

الممارسة:

عندما تتحول هذه الصفة إلى ممارسة، تتجلى في سلوكيات يومية ملموسة، مثل:

1. عدم التواجد والتفاعل المباشر مع الفريق، مثل إغلاق المكتب أو الابتعاد عن الموظفين، ما يحد من إمكانية التواصل الفعّال.
2. رفض الاجتماعات أو النقاش المفتوح، ومنع تبادل الأفكار والمقترحات بين أعضاء الفريق.
3. عدم الاستجابة للاستفسارات أو الملاحظات، أو تقديم توجيهات غامضة دون شرح الخلفية أو السياق.
4. تجاهل المبادرات وأفكار الموظفين، وعدم تشجيع قنوات التواصل الرسمية وغير الرسمية لتعزيز الانتماء والمشاركة..

النتيجة والأثر:

تؤدي هذه الممارسات إلى شعور الموظفين بالإهمال والعزلة، تراكم المشكلات والأخطاء غير المكتشفة، تراجع الإنتاجية والجودة، وفقدان الانتماء والثقة في القيادة، وفي المقابل، نجد أن المدير المنفتح يشجع التواصل المستمر، يعزز المشاركة، ويخلق بيئة عمل صحية ومرنة، مما يزيد من التفاعل والالتزام ويقوي الأداء العام للفريق.

السلوك غير الأخلاقي والازدواجية

الصفة:

السلوك غير الأخلاقي والازدواجية هو عدم التزام المدير بالمبادئ الأخلاقية وتطبيق معايير مزدوجة على نفسه مقارنة بالموظفين، مما يضعف العدالة والثقة داخل الفريق ويؤدي إلى بيئة عمل سامة.

الممارسة:

عندما تتحول هذه الصفة إلى ممارسة، تتجلى في سلوكيات يومية ملموسة، مثل:

1. تطبيق قواعد ومعايير مزدوجة على موظفين مختلفين دون سبب مهني واضح.
2. استثناء المدير لنفسه من الالتزامات أو العقوبات المطبقة على الفريق.
3. اتخاذ قرارات أو منح امتيازات شخصية بناء على المصالح أو العلاقات بدلا من الكفاءة.
4. التغاضي عن السلوكيات غير الأخلاقية لدى بعض الموظفين أو السماح بها لأسباب غير مهنية.
5. إخفاء المعلومات أو التلاعب بالحقائق لتحقيق مكاسب شخصية أو لإظهار صورة أفضل للمدير.
6. نقد أو محاسبة الموظفين بطريقة غير عادلة مع عدم محاسبة الذات على الأخطاء نفسها..

النتيجة والأثر:

تؤدي هذه الممارسات إلى فقدان الثقة والاحترام داخل الفريق، ضعف الالتزام والسلوك المهني، زيادة الشعور بالإحباط والاستياء، وارتفاع معدل الدوران الوظيفي، كما تضر بسمعة المؤسسة ومصداقيتها الخارجية، فالقائد الأخلاقي والمتسق مع مبادئه يعزز الثقة، يحفز الالتزام، ويؤسس بيئة عمل صحية ومستدامة.

الخاتمة:

الصفات الإدارية السلبية، مثل القيادة بالخوف، ضعف التواصل، مقاومة التغيير، والمحسوبية، تؤثر بشكل مباشر على الأداء المؤسسي وجودة بيئة العمل، إن فهم هذه الصفات وتحديد الممارسات اليومية المرتبطة بها يمثل الخطوة الأولى نحو تحسين أسلوب القيادة، يمكن للمديرين والقادة الذين يسعون لتطوير مهاراتهم، اعتماد نهج قيادة شفاف، داعم، ومستند إلى القيم الأخلاقية، أن يحولوا بيئة العمل إلى مساحة محفزة، تشجع الابتكار، التعاون، والمسؤولية المشتركة، الاستثمار في القيادة الفعّالة ليس فقط يعزز الأداء، بل يحمي المؤسسة من تداعيات بيئة العمل السامة ويضمن نموها واستدامتها على المدى الطويل.